太陽能電廠的風險管理

今天我們來聊聊電廠管理的日常 — 風險管理。


首先要先釐清這裡指的風險管理,是指太陽能電廠建置的過程可能會遇到的風險以及因應的做法,不是指“太陽能電廠投資”這個行為的相關風險。


陽光伏特家的電廠管理人員對於各個專案的終極目標,就是如期如質且如值的將電廠建置完成,但達成前存在著很多大大小小可能的問題,我們稱之為風險事件,包含施工品質不佳、供應商倒帳、流程延遲等等,有些事件很有可能發生,但是產生的影響不會很大;有些事件不常見,但是發生了會很嚴重。一個專案跑下來可能有數十個風險事件,如果沒有一個方法來有效管控風險,電廠管理人員只能靠“感覺”到處救火,或是兩手一攤,不知從何救起。

因此,這裡跟大家說明一下陽光伏特家的電廠管理部門是如何致力於目標達成並管控這些麻煩的:

打蛇打七寸,擒賊先擒王

在眾多的風險事件中,必須知道處理的優先順序(嚴重性),才能有效管理,並發展因應的作法(回應策略),因此“排序”是首要的工作。我們會先做定性分析,也就是這些針對風險的嚴重性做定性地比較後來排序。

怎麼做呢?

風險的構成要素,包含機率(Probability, 也就是風險發生的可能性),以及衝擊(Impact, 若是風險發生,對專案目標的影響),再用期望值的概念得到一個風險分數

 — Risk Score 風險分數 = “Probability 機率” 乘以 “ Impact 衝擊” = P*I。

得到每個風險事件的風險分數之後,各個數值如先前提到基本上也就代表了該事件的嚴重性,我們依照數值大小排序,就能夠定性地將需要處理/關切的優先順序訂出來,並針對各個事件的性質以及嚴重性去發展回應策略,因此才能“打蛇打七寸,擒賊先擒王”。

風險事件的座位表

具體作法,在專案開始之前,先不管事件本身的內容,我們會先針對個別專案做出一張表,這張表有點像是一個指南,裡面有很多 0 ~ 1之中的數字,說明了多少以上的數字屬代表很嚴重、需管理或是可接受。

機率衝擊矩陣(PI Table)

讓我逐步拆解一下應該就能讓你理解。表裡面的數字都是風險分數,也就是先前提到的機率與衝擊的乘積,我們會先分別對機率高低以及衝擊大小作定義:


機率(Probability)

先將風險發生的可能性依照 0% ~ 100%分成幾個級距,例如以下範例:

其中絕不可能(0.0)以及一定發生(1.0)因為等於已知,因此不是風險,稍後用不到這兩項。


衝擊(Impact)

同上述做法,將風險發生後造成的影響大小分成幾個級距,例如以下範例:

其中衝擊的百分比表示該衝擊對目標的影響程度,例如某因素若發生時程會造成成本增加8%,則屬於中等衝擊(0.4)。注意個別事件在表中“衝擊”列的百分比不一定會一樣,有些事件容忍度很高,甚至高於20%也沒有太大影響,此表只是做個參考。無衝擊(0.0)的說明該事件對於目標來說沒有影響,因此不算是風險,稍後此欄也不會用到。


機率衝擊矩陣(PI Table)

當”可能性”與”衝擊”的評等定義出來之後,兩項個別數字兩兩相乘則可以得到一組風險分數(P*I),並將”可能性”放橫軸,”衝擊”放縱軸,則得到風險與衝擊矩陣,我們稱之為PI Table。如以下範例:

至於這些密密麻麻的數字要怎麼利用呢?


這邊非常重要,電廠管理團隊必須要得到管理階層的認可與授權,來定義多少以上的叫做高風險,多少以下叫做低風險,如以下範例:


因此再回去把風險衝擊矩陣(PI Table)上色,則可以清楚知道將來為某個專案風險定性評級的時候,該風險是屬於哪些類。

機率衝擊矩陣(PI Table)(續)

PI Table的目的在於快速的將某一個風險的嚴重性做定性的分類。你可以把它想像成座位表,當你被給定一個座位號碼之後可以快速的對號入座;在這裏則代表在識別出個別專案的風險事件“們”之後,我們可以很快地按照嚴重性孰輕孰重做個分類。

因此接下來就要開始來看看該專案會有什麼可能的風險。

風險識別

在有了PI Table之後,我們開始要盡可能地去識別出個別專案可能的所有風險並且幫它們找到位子坐。而針對專案目標(如期如質且如值),可以將風險歸納成 時間成本範疇 以及 品質 對專案目標的影響。

  • 時間:任何可能造成電廠開始運轉的時間點延遲的事件,例如天氣可能不適合施工、施工團隊的工期安排可能無法配合、主管機關的行政流程可能延誤或是料件準備時間可能過長等等,若是沒有管控好,會導致電廠開始發電的時間點延遲,進而引響用戶收到電費的日期。
  • 成本:任何可能造成電廠建置成本增加的事件,例如電力公司併聯的基礎建設不足須補強(線補費)、供應商倒帳、原物料價格隨時間波動或是施工難度比預期的高等等,但因為價格在一開始就已經與用戶確立,因此這一項風險基本上不會影響到用戶的購買價格,而是陽光伏特家必須有效的識別並管控這些風險以確保獲利。
  • 範疇:任何可能造成工作內容增加的事件,進而影響成本上升或是時間延遲。例如原始設計因與現場情況無法搭配而需要調整、屋主突然要求更換屋頂鐵皮或防漏工事等等。
  • 品質:任何可能造成電廠建置完成後發電量不佳的事件,例如支架結構不足、工班偷工減料或是疏於工程管理等等。

假設我們已經根據上述分類盡可能的識別出所有風險了,它們是事件A, B, C, D, E …..,我們進一步會將每個事件用先前提到的評等方式,定義它們個別分屬於哪個 P & I級距,因此可以得到事件A, B, C, D ……的風險分數,下一步就可以將這些事件分類排序,並訂定風險回應策略。

風險識別出來了,怎麼回應?

完成上面的風險識別以及每個事件的風險分數之後,我們可以很快速的將風險依照分數做分類及排序,通常我們會從分數高的依序排列,因為它也代表了嚴重程度,這樣可以幫助我們聚焦,有效的管控風險。而這一步驟的重點,就是訂定風險的回應策略,而這些策略又可可歸納成規避轉移減輕以及承擔。以下分別說明:


規避:
改變專案計畫以消除風險發生的原因,這策略適用於高機率以及高衝擊的風險事件,簡單來說,預期可能會發生無法接受的風險(風險分數非常高),應該做的是改變計畫內容,讓此事件不可能發生。例如在電廠管理工作中,我們知道了某一個工班信用不良會且常常偷工減料(也就是事件發生的機率非常高),會有倒帳以及品質的風險而我們無法接受(衝擊非常大),因此這一個風險事件我們就會採用規避策略,也就是更換此工班。


轉移:
透過例如付費或是合約規範等,將風險管理、回應責任以及後果轉移至第三者。例如風災,這屬於一個衝擊大但是機率不高(綜觀來看)的風險事件,因此我們會透過對電廠購買產物保險來將風險轉移。


減輕:
將風險機率以及衝擊減至可接受的門檻內。再舉剛剛風災的例子,除了轉移策略之外,我們也會在選址上盡量避開風壓大的方位,或是選材上使用結構較強的設計,來降低事件發生的可能性。


承擔:
因團隊評估決定,或因為無法識別適當的風險回應策略,因此不改變專案計畫來因應風險,待事件發生時再發展回應策略。這通常屬於風險分數較低的事件。例如在電廠建置過程中的行政流程,包含台電、能源局等主管機關的文件申請,會遇到有時程延遲的情形。而這有兩種可能因素,一是我們在送件的時候文件有誤造成延遲,因此我們能做的是盡量減少錯誤發生,這屬於上述的減輕策略;另外一個因素可能是主管機關的案量過多以至於處理時間比預期的要長,這時候我們能做的就只是持續的監控進度,而行政流程延誤的衝擊主要是影響用戶售電合約的起始時間,不影響電廠價值,因此對此事件做風險承擔策略。


所有的風險回應策略大多可以分成上述四類,當然也有可能某個事件必須同時發展一個以上的回應策略,這裡只是簡單歸納一下種類,重點在於每個回應策略都需要時時檢視,有可能在不同的時空背景下會需要修改策略。

持續管控

總結來說,對於電廠的風險管理,我們會有幾個步驟:定義PI Table -> 識別風險並排序 -> 發展風險回應策略,且我們會將以上步驟的產出記錄在風險登記簿裡,如下圖範例:

當中包含了:

1.風險編號:有利於團隊內部溝通,可迅速且精確地指出是哪一個專案、哪一個事件。

2.事件:該專案可能的風險事件。

3.事件分類:該事件屬於哪一個分類(時間、成本、範疇、品質)。

4.事件會造成的結果:如果該事件發生,對於專案的影響是什麼。

5.風險分數:如前所述,機率與衝擊的乘積,可定性地排序風險等級。

6.風險回應策略:風險的回應方式,包含規避、轉移、減輕以及承擔。

7.具體作法:該風險回應策略的具體執行作法。

8.主責人員:負責執行該作法的人員。

9.最新進度:此次review的最新進度。

以上就完成了我們的風險事件簿,且我們截至目前為止有超過50個電廠專案,因此也代表有超過50個風險事件簿要管理。

最重要的是,除了在專案開始之前盡可能地識別風險,電廠管理人員也必須在專案執行過程中時時刻刻的去檢視有沒有新的風險事件可能會發生,或者是已識別的風險事件的風險分數有沒有增加或是減少:最常見的就是因為有做風險管理,所以原來風險分數高的事件有被處理而慢慢降級,但也有遇過原來分數不高的事件最後差點翻船,因此定期的檢視、即時地調整風險事件簿的內容,是陽光伏特家電廠管理人員每天在做的事。

撰文者:陽光伏特家共同創辦人 Edison

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